张忠谋最新采访：直言美国造芯浪费且徒劳无功

美国布鲁金斯学会在最新Podcast中，特别邀请全球最大的晶圆代工龙头台积电创办人张忠谋，大谈他上海到美国的生平、创立台积电的契机，及美国半导体制造业的瓶颈。

美国总统拜登指出：「尽管美国是芯片设计和研究的领导者，但我们自行生产的芯片不到10%。」拜登政府日前通过的芯片法案（Chips Act）将补助芯片制造商逾500亿美元，为的就是强化美国半导体制造产业。

但，张忠谋认为，增加美国的半导体制造是徒劳、浪费且昂贵的；即使台海发生冲突，那么，美国需要担心的也不会只是「芯片制造」了。

半导体教父的出身

香港战争难民、美国求学工作

张忠谋于1931年出生于宁波，童年时期在香港、重庆、上海等地度过。在1949年共产党接手前逃离上海，在香港申请美国大学，当时，他自称「有点像香港的难民」。在哈佛待了一年后，张忠谋转到麻省理工学院（MIT）学习机械工程。

毕业后没多久，张忠谋顺利进入德州仪器（Texas Instruments），为他在半导体行业奠定深厚基础。然而，这一路上并非一帆风顺。在德仪「被迫退休」的经验及仅任期一年通用仪器总裁，虽被他称为「人生下山」期，却也为他回台创立台积电铺路。

布鲁金斯学会主持人问（以下简称问）：MIT毕业后，你在德州仪器工作多年的经验，对后来职涯发展和成立台积电有多大的影响？

张忠谋答（以下简称答）：如果没有德仪的岁月，我就不会创立台积电。我确实在德仪升到了一个非常高的职位，多年来，我是德仪收入第三高的人，负责全球半导体业务。后来，公司错失进入消费品业务的机会，半导体业务也在竞争中失利，使我在德仪的职业生涯处于危险之中。

后来，我被调到其他部门，这对在半导体行业待了20年的我来说，等同于「被放牧（put out to pasture）」（编按：表示被迫提前退休）。5年后，我决定离职，而当时我只有52岁。

离开德仪后，我得到许多工作机会。1983年，我成为通用仪器（General Instrument）的总裁，实现了年轻时前往美国的梦想：住在纽约的一套好公寓里，走几个街区就能到办公室。当时我住在川普大厦，事实上，我曾在电梯里遇过川普几次。

通用仪器是一家与德州仪器截然不同的公司。在德州仪器，我学会了如何从头建立一家公司。但通用仪器作法不同，他们买下小企业、改善后，再卖掉它们。大约一年后，我发现这不是我想做的，于是我在1985年离开。

台积电的关键优势是「人」

在美制造成本高出台湾50%

从川普大厦到台湾，让张忠谋回台的关键人物是台湾科技教父李国鼎。在张忠谋离开通用仪器后，李国鼎招募他回台接任工研院院长，将IC集成电路的案子由工研院专案变成一个活生生的事业，台积电就此诞生。

问：台积电如何成为全球最先进的半导体代工厂？

答：台积电发展初期，技术节点（technology node）落后（编按：常见的3纳米米、5纳米就是半导体工艺的技术节点），但良率却非常高。因此透过成为晶圆代工厂，我们避开弱点，强化了优势，因为代工厂不需要设计、只需制造。

台湾在半导体制造具有的竞争优势几乎完全与人有关。50、60、70年代初的美国也有这些制造人才，但自70年代开始，制造业人才迁移到更高薪的行业，而我不认为这是一件坏事。

问：随着顶尖人才转移到其他行业，美国提高国内芯片产量的瓶颈是什么？

答：台积电在奥勒冈州拥有一家制造工厂已有25年了。初期营运时，我们天真的以为成本能和台湾媲美，然而，这两地的差距却一直很大：同样的产品，在奥勒冈生产就是比在台湾高出约50%。经过几年的努力，我们不得不接受这样的差距。

无论如何，我认为美国努力增加本土半导体制造，是一项非常昂贵的做法。美国将面对大幅的成本增加，而且在全球市场中不具竞争力，尤其是和台积电这样的公司竞争。

最后，张忠谋坦言，若台海发生冲突，美国担心的将不仅仅是芯片，更进一步指出，在没有战争的状况下，「增加美国的半导体制造是徒劳、浪费且昂贵的。」针对美中台的复杂的状况，张忠谋希望大家能保持友谊，他点出「能成为所有人的晶圆供应商，是台积电成功的原因。」

张忠谋更早前采访

现在没有一个真正的IDM

「你是所有媒体里第一位记者，把台湾放在全球半导体产业发展脉络来看」台积电创办人张忠谋一月底在接受《财讯》专访时说。

摊开本刊整理的全球半导体产业50年来的10大巨头消长，张忠谋指着在1955年时排名第四的希凡尼亚（Sylvania），「这家公司就是我的第一份工作，那时还是电晶体。」他接着说「那时连排名第一的Hughes规模都很小，不能够算数。」

1972年，张忠谋刚升任德州仪器半导体事业部门的总经理，那一年，德仪是全球营收最高的半导体老大，而张忠谋是统领德州仪器半导体集团全球四万名员工的总经理。

那一年，英特尔才刚成立第4年，但已被张忠谋视为「最强对手」，他和英特尔的竞争，后来因为德仪首席执行官致命的策略误判，而被迫中断，英特尔就此站上全球半导体的巅峰。

离开德仪到台湾接任工研院院长后，张忠谋洞察台湾发展半导体的优劣情势，成立全世界第一家专业晶圆代工厂—-台湾积体电路制造公司。30年后，在他领导下，台积电从一家新创公司，变成市值和制程技术足以和英特尔比肩的半导体巨人，台湾因这个创新的商业模式，发展出独特而绵密的代工供应链，从零开始，逐渐变成全球半导体重要聚落。

时光倒转50年。打过世界级的战争，领导台积电崛起的主帅，如何回顾这段历程？一月底，张忠谋接受《财讯》两次共4个小时的专访，谈他眼中全球半导体大厂的兴衰以及台湾半导体产业从无到有的崛起关键，还有一些不为人知秘辛。

「德仪1972年犯了一个致命的错误」 揭20年后英特尔超车内幕

记者问（以下简称问）：我们整理出过去50年来全球前10大半导体公司的营收排行，发现市场变化很巨大，你如何看待这样的改变？

张忠谋答（以下简称答）：我是1955年加入半导体业，然后在1958年加入德仪（Texas Instrument），一直到1983年才离开。（编按：1965年到1985年，德仪是全球半导体销售额前2名的公司）。

半导体的发展要从1948年Shockley（萧克利）、Bardeen（巴丁）、Brattain（布拉顿）3个人，在AT&T（美国电话电报公司）的贝尔实验室发明Transistor（电晶体）开始算起；不过，1952年前并没有半导体产业，这项技术发明后，先由AT&T的制造部门Western Electric Company （西部电器）制造，规模很小。

1952年，已经很多人知道电晶体这项技术未来一定很重要，AT&T便背负着社会责任，将这项技术授权给其他公司使用；许多大公司都买了这个授权，德仪也去买了这个技术，但当时它还是一家非常小的公司，RCA、GE、Sylvania还有Motorola，通通都比德仪还要大。

1964年到德仪「一年一升迁」接总经理

但到1965年，德仪已经是相当神气了，在半导体事业应该也有一万左右员工。当时，我已经从斯坦福拿到博士学位回到德仪，我是1964年去做德仪Germanium Transistors（锗电晶体）单位的总经理，那个单位在我做总经理的时候营收规模最大，但不是最有前途的事业；1965年我接Silicon Transistors（硅晶体管）总经理、1966年接Integrate Circuits（IC积体电路，将多个电晶体制成更为复杂的电路）总经理，真的是所谓一年一升迁。

1966年IC制程还是bipolar（双载子），而MOS（金属氧化半导体）只是一个研究计划。1972年，我成为公司集团副总裁同时为半导体集团总经理，MOS（编按：MOS是后来半导体产业的主流制程技术）也从原本的研究计画，变成一个事业，德仪所有的半导体都归我管。这时我才30几岁，升职又快年纪也轻，应该是我一生当中，最值得怀念的时期。

答：德仪有两个战场，第一个是记忆体，这是我最大的挑战；另外一个战场，我们是有绝对的优势，就是计算机的芯片。

但1972年德仪犯了一个致命的错误。那个错误就是德仪认为，半导体业已经相当成熟了，不容易再大幅成长，而改以消费品为未来发展的经营主轴，却因此拖垮了全公司，包括曾经称霸全球的半导体部门。这就是1995年英特尔超车德仪的关键。

50年前就把英特尔当成对手拆解超车德仪关键

张忠谋答：英特尔在1968年成立，1972年我接掌德仪整个半导体业务时，我就把英特尔视为最强的对手，因为它的技术，我也很熟悉他们的创办人诺伊斯（Robert Noyce）和摩尔（Gordon Moore）。

当时英特尔有新创公司的优势，他们可以发股票选择权（stock option）吸引好的人才。那个时候，英特尔最畅销的产品是他的记忆体，我还记得他的号码1103，那是很出名的这个产品，红了好几年。

英特尔的创办人是诺伊斯和摩尔，他们俩人都出身于快捷半导体（Fairchild Semiconductor），而早在1965年快捷半导体就是一个德仪很强的竞争者。

这一切要从萧克利（Shockley）讲起，他发明电晶体后就离开了贝尔实验室，找了一个很赏识他的富商贝克（Beckman），成立了萧克利半导体实验室（Shockley Semiconductor Laboratory）。

萧克利是一个派头很大的人，当年他直接打电话给诺伊斯和摩尔，一开口就问，「你是诺伊斯吗？我是萧克利」，他也不自我介绍，当然这两个人都知道萧克利名字，就被他找去了。

8人团队与大老板下通牒

但是诺伊斯和摩尔只在萧克利半导体实验室做了一年。第一，他们觉得萧克利这家伙太轻视人，无法和他相处；第2，他们觉得萧克利要做PNPN2极体（萧克利2极体），不是Transistor（电晶体），是一个Diode（2极体），萧克利认为这个是会很成功，但以诺伊斯和摩尔为主的8人团队并不同意。

为了这两个原因，这8个人就对真正的大老板贝克提出最后通牒：「如果不是萧克利走，就是我们走」，这就是在硅谷流传已久的Traitorous Eight（8叛逆）的故事，而支持他们的后台，就是亚瑟•洛克（Arthur Rock），可说是历史上最早的创投家。

后来亚瑟•洛克找上Fairchild Camera and Instrument的老板费尔柴德（Sherman Fairchild），告诉他有这一批人非常杰出，费尔柴德也答应，成立了半导体部门，诺伊斯就是这部门的负责人，摩尔则负责研发，并于1957年成立仙童半导体。

没想到1968年时，他们又重演在萧克利实验室的戏码，但这时的亚瑟•洛克已经有足够财力资助一家独立公司，诺伊斯和摩尔因此创立了英特尔。

英特尔能这么成功，主要就是股票选择权及技术人才。另外，的确，加州也是一个原因，人才都喜欢去加州。摩尔本来就是加州人，诺伊斯虽来自东岸，但到了加州之后也很喜欢。加州可以说人人喜欢，尤其是1960年代及1970年代。

看三星与台积电竞争起点「韩国有李健熙，台湾则有我」

张忠谋答：东芝、NEC他们在1980年代很厉害。但其实日本在逻辑芯片上从来没有强过，他们强的是记忆体，甚至强到连英特尔都投降，不做记忆体了。

日本半导体产业下滑最大的原因，是所谓广场协议（Plaza Accord）。1985年9月，就是我来到台湾的下一个月。美国主要的目的，是跟法国、德国、英国、日本5个国家的协议，因为美国对日本还有德国的入超太大，所以美国要德国、日本的货币升值。

德国我没有注意，但是日圆，1985年9月广场协议之前，是一个美金兑240日圆，1987年年底，变成120块日圆，日圆一直涨，后来还涨到80圆。光是从240到120，等于是把日本公司的成本垫高一倍了。

日本公司的没落除了日圆升值，最重要的原因，就是韩国三星的李健熙，这个人很厉害。

李健熙安排张忠谋、施振荣「看工厂」

答：1989年三星前董事长李健熙曾来台湾，请我（编按：时任工研院董事长）跟施振荣吃早饭，他知道施振荣想要投资德碁公司，希望台湾不要做记忆体，于是邀请我们去参观三星的工厂。他说，「你看了我们工厂之后你就知道，办个记忆体厂需要多大的资本？需要多少的人才？你知道了，也许你就决定不投资，跟我们合作好了。」

我知道，三星是1983年就开始做记忆体，心想去看看也很好，于是就和史钦泰、施振荣，3个人坐飞机到汉城（编按：现在的首尔），一下飞机通通都是三星招待，旅馆也是他们的旅馆。

第2天安排整天参观，任何问题三星接待人员都会回答，的确是规模很大。我以前看过不少厂，只要花半个钟头看，就知道他们的潜力如何；老实说，那时候我离开德仪已经6年，相较于我印象中德仪最好的日本记忆体厂，三星绝对不输。

第3天我们返台前和李健熙见了面，他说：「你们看过了啊，现在应该知道了，这个是要花很多资本，需要很多人才。」其实我到那个时候还是有点莫名其妙，可是施振荣也不出声，后来几个月施振荣才宣布要成立德碁。

韩国三星的崛起，李健熙绝对是关键。因为他是老板。日本强的半导体企业东芝（Toshiba）、日立（Hitachi）、NEC，他们的这个半导体总经理都只是专业经理人，而不是老板。

好的老板是很难找的，一千个里头只有一个；不过，李健熙刚好是那一千个人当中的一个。李健熙本身不是半导体专家哦，可是他认识、了解半导体的潜力，也认识了手机的潜力，是关键人物，他是英雄造时势。

日本记忆体败给韩国，台湾并没有因此受益，这戏根本与台湾无关，而日本没有逻辑晶片、也没有晶圆代工。韩国有李健熙，台湾则有我。虽然我不是老板，可是从那个敢做，还有勇于承担风险，以及创造新商业模式，就是我了。

一开始募资艰辛「当初如果投资台积电，到现在报酬已经一千倍了」

张忠谋答：创办台积电并开始对外募资，起初是李国鼎的主意，但是行政院长俞国华也支持。其实李国鼎也是解决另一个问题，1965年电子所的集成电路计划大家都很骄傲，但是，未来在哪里？

电子所做了示范工厂，良率不错，却跟联电在竞争。电子所跟联电都是只看台湾，市场并不那么大，联电也会认为公家机关政府支持的跟他在竞争，是与民争利，同时，国善、茂矽、华智，希望政府支持他们建半导体厂；所以李国鼎和时任经济部长李达海，为了电子所已经做了10年的计划，认为再成立一家公司是最好的方法。

那我就被问，「张忠谋你是专家，该成立什么样的公司？」其实他们在想的，就是跟联电差不多的一家公司，我觉得毫无兴趣，而且我想也不会太成功，所以提出专业晶圆制造的想法。

过去台湾就从来没有把自己的半导体业，放在世界半导体业的脉络里头看；当时联电已经成立了，电子所1975年就开始做半导体，可是他们想要就是服务台湾的电子业，但台湾的电子业占全球的电子业多少呢？恐怕连百分之一都不到。我带来的就是全世界的半导体业，我熟悉全世界的半导体业，把台积电就放在全球半导体业里跟他们合作。

答：其实商业模式这个名词是在90年代才出现，我问过麻省理工学院的商学院的院长和教授，他们都告诉我商业模式没有一个正式的定义，主要重点是看你有什么客户？是以有什么客户为准，而不是看你有什么产品。

晶圆代工不是一个新的想法。1980年，卡弗．米德（Carver Mead）与琳．康维（Lynn Conway）合写了一本关于芯片设计的书，他们两人在芯片设计可以说是祖师。书中提到，因为芯片设计，要跟晶圆制程有连结，他们就把这个连结找出来，当时他们就预测，未来有公司可以提供制造服务；而摩尔看了这个，就把为别人提供晶圆制造服务，取了一个名字叫做Foundry，现在Foundry的名字就是摩尔取的。

但是摩尔没有想到，能打造一个专业的晶圆代工厂（Dedicated Foundry），这是我提出的想法，落实的也是我。

1998年是Transistor发明50年周年纪念。美国有一个投资银行举办庆祝活动，把这50年对半导体业有贡献的都请来了，我也受邀前往，卡弗．米德也是。那是我第一次见到他。卡弗．米德就跟我说，「啊！我真的是很佩服你做专业晶圆制造，我一直认为晶圆代工是可以做，但专业晶圆代工却是你提出的想法。」

答：困难多得很，幸好那个时候我只有50几岁。第一就是募资的困难，其实当初如果投资台积电，到现在报酬已经一千倍了。

为台积电写募资信，有公司只回「我们无兴趣投资」

当时我提出专业晶圆制造的想法，以这个模式募资。我写了10几封信，包括英特尔、德仪、摩托罗拉、王安等；当时孙资政孙运璿虽然已经中风了，可是还是很帮忙。但是绝大部分的公司都没有回应，有的公司只简单回：我们无兴趣投资。

俞国华希望能找一家跨国性公司，而且是有技术的半导体公司，后来我们就和飞利浦（Philips）合作，台积电成立了以后，飞利浦很快变成一个相当大的客户。

飞利浦投资台积电，因看上廉价劳工

为什么飞利浦会有兴趣投资台积电？这是很有趣的故事。1985年，飞利浦荷兰总公司的策略，是要以台湾做为廉价劳工的生产基地，当时中国大陆还只是刚刚在起来。

简单来说，第一，飞利浦有自己的IDM半导体事业，不会和台积电竞争第2，则是飞利浦想要和台湾政府建立好的关系，以后在台湾投资比较方便。事实上，90年代飞利浦曾经一度在台湾有4万名左右的员工，但后来都搬到大陆去了。

另一个困难，就是你商业模式锁定了，可是客户是谁？客户其实就是当时的半导体业者，以及后来雨后春笋般成立的无晶圆厂设计公司，台积电的商业模式的确颠覆了半导体业。

良率是台积电赚钱的１张好牌，让飞利浦放弃主导权

张忠谋答：1985年我来台接任工研院院长，工研院电子所制程的能力，是能够制造两微米。那时全球先进的公司，包括英特尔、德仪、摩托罗拉甚至包括飞利浦，他们都已经制造一微米，台湾和先进公司的技术差距，大概就是落后2代半到3代之间，当时我们只有一点可以跟他们竞争，就是在落后技术里头的高良率。

台湾人力素质决定良率

电子所的示范工厂的良率很好，比起德仪、通用有显著差别，关键就在台湾的人力素质，包括作业员、技工、领班、工程师。我在德仪时，发现日本厂良率比德州厂的良率要高相当多，分析原因，就是人才因素。

在日本，作业员至少高中毕业，甚至于大学毕业，大都是都是女性，流动率非常低，日本厂主管告诉我，作业员除非要结婚了才会辞职。但德州厂却找不到高中毕业的员工，1980年时甚至连懂英文的人都难找，离职率在景气好的时候高到30％，景气不好时流动率也是10％以上。

制程进步了，设备机型也要进步，维修的技工也要进歩。但在德州，找到都是修机车、修汽车的人员，没有修精细设备的维修人员，造成新机器在生产线上，能顺利运作的时间只有60％到75％，但在日本可以做到90％，这个是很大的差别。因为半导体制程设备很昂贵，一个生产线只有一部，能顺利运作时间如果减少，所有在制品都堆积在前面了，你要改善良率都难啊。

日本制程工程师是相当好，反观那时候美国已经开始放弃制造了；30多年以后，现在美国想要让时光倒流重拾制造，我是觉得这也是问题之一。

飞利浦放弃台积电过半股权原因曝光

答：我们跟飞利浦的合作过程，其实是相当长的一个时间。后来台积电成立了以后，飞利浦也很快变成一个相当大的客户。

飞利浦发现，虽然我们是比较落后的技术，在那些落后技术上面，他要付给我们的价格，竟然比他自己的成本还低；这个事实是，我们的价格比垂直整合制造的成本还低，这是很重要的发现。当然，我们台积电的价格竞争力，也来自好的良率。

那飞利浦为什么愿意放弃51%股权？开始在募资时，飞利浦的股权大约是28％，可是用选择权可以增加到51%；原本他也想控制这个公司，后来总公司却发现，我们经营会比他们自己经营更好，当时，飞利浦的半导体部门做得很辛苦，连总经理都被撤职了。

因此飞利浦就调整策略，改为纯投资，而纯投资能不能回收，就要看公司能不能够上市。我当时就告诉飞利浦，公司要在台湾上市的条件之一，就是不能有一个股东持股超过50%，后来台积电才能够上市。

IC设计人才多在联电，台湾DRAM成功机会其实很小

张忠谋答：台湾IC设计的人才大部份是在联电，80年代后期，90年代初期，我想大部份都在联电，电子所没有太多设计人才。大概95、96年时，联电把联发科、联阳、联咏（分拆），基本上，他是把设计的人才衍生到联发科、联阳、联咏，比工研院电子所衍生台积电几乎晚了10年。

答：台湾过去在记忆体方面，我是觉得很遗憾，别忘了，德仪就是做记忆体的大厂，我的经验最丰富，本来世界先进就是预备做DRAM（动态随机存取记忆体）。

总之，台湾在记忆体方面有小的成功，譬如旺宏做ROM（唯读记忆体），他们主要还是NOR（非易失快闪记忆体），我看到他们现在也在做NAND（储存型快闪记忆体），但是记忆体绝大部份是DRAM。DRAM我是做了蛮多的尝试，都是亏了很多钱以后，才不做，所以台湾在记忆体方面应该说是不太成功，而只在比较小的领域里有成功。

其实，在DRAM上，台湾投入的一点都不算多， 这个东西我是很相信Experience curve（经验曲线），所以成功的机会其实很小。

台积电市值高，我看得相当淡

答：关于这个市值，我是一直把它看得相当淡，我看过那么多市值大、当时认为是顶呱呱的公司，后来都消退。

你知道IBM现在市值有多少？以前是神哪！现在市值一千多亿美元，英特尔都还有两千多亿美元。2千年时，我去找思科（Cisco）首席执行官，钱伯斯（John Chambers），当时思科市值约5、6千亿美元，高居全球第一。我说：「John，你不耽心吗，你不害怕吗？」他回，「我觉得以后一定还看更高。」现在，思科市值是两千多亿美元，大概是50名到一百名。

所以，不只是你，很多人都觉得，台积电市值高很了不起啦，我看还是不要这样子想，我看得很淡。

HPC能力释放AMD等公司

答：这倒是蛮有意义的问题，我们把先进制程在高性能运算（HPC）的能力释放给很多公司，包括AMD、Intel、NVIDIA、Apple，还有联发科、Qualcomm（高通）、Broadcom（博通）等，当然他们需要有设计能力来配合。

现在，还有Amazon、Meta、Google等，这些公司是未来的Apple，透过台积电释放先进制程技术，市场就不会让像英特尔公司般，光由一家公司所独霸。

答：首先，我不同意欧洲有几家大型的IDM公司，大型这两个字我不太同意，全世界现在没有一个真正的IDM，IDM已经都变成FAB Lite（轻晶圆厂）。

欧洲有意法半导体（STM）、英飞凌（Infinion）、恩智浦（NXP）也可以说是一个IDM，因为他是有老的FAB，不过不算大。

答：不是，英特尔是台积电很大的客户。

台积电两大策略价值观决定公司未来

张忠谋答：这要看中国台湾、韩国、中国大陆怎么样，如果自己垮台的话，他们也就会复兴。

去年我做了一个演讲，主题是「珍惜台湾半导体晶圆制造的优势」。当然台湾什么都缺，可是我认为对于这些负面，有决心应该可以解决；我的演讲不只是对台湾政府在呼吁，也是对社会、对台积电，期望大家通通都要珍惜。我们台湾半导体晶圆制造的优势，得来不易呀，不珍惜的话，失去很容易。

回答你的问题，假如韩、台争气，中国大陆又能自己继续进歩，欧、美、日要出现半导体制造的复兴，应该说是在20年内，不太可能。

台湾半导体从无到有

答：台湾是从无到有！说由弱转强，我觉得还不够精确描述这个过程，应该是从无到有，而且有一点点到强。

这段时间的确是台湾半导体的黄金时代，看到了台湾在晶圆制造上的优势，产生了全新的商业模式，又实施了很多策略来实现这个优势。举例来说，台湾半导体发展的好牌就是好的良率，一直都是这样，当初只是没有人发觉而已。

答：台积电创新的商业模式，也需要好的策略来实现，我唯一一次把台积电的策略写下来，是在1998年9月7日，当时是用英文写的，那个时候也没有必要翻译成中文，反正只给10几个核心成员看，基本上，是我们怎么利用高良率赚钱，其中最重要的策略包括以下两项：

第一项策略，是满足客户需求。我列出了11项客户需要的价值，像是提供能帮助客户竞争的技术，价格低廉，定案到量产的时间短，保护客户的智财权，提供帮助客户竞争的设计服务等。

台积电的策略，就是在除了价格低廉这一项之外，全都要明显优于对手。我们定价策略就是要赚到Premium，但不会失去客户，要成功达到这个策略，就要拥有绝佳的客户关系，而衡量此关系的基准为客户是否对我们看「第一眼及最后一（first and last look）」。

另一个策略是，让台积电成为市场和服务为导向的企业。在台积电的组织文化中，每位员工都应该是公司的业务人员，把为客户服务视为机会，而且，台积电必需建立世界级的行销企画部门，这个部门不但有能力跟研发组织确定技术蓝图，还有能力开发新客户，推荐可以上市的新服务，针对不同应用产品、领域和地域、客户，拟定不同的行销策略。

至于用什么指标衡量策略是否成功？相对于我在1998年时提出的3项理想量化成果是：第一、维持大于20％的股东权益报酬率；第2、成为全世界最大的积体电路制造公司，营收领先第2大竞争对手至少一倍；第3在2010年之前，营收达一百亿美元，事后证明，我们策略执行得十分成功，成果超出预期。

答：对，还有另外一个是价值观，我觉得对一个公司，价值观，愿景，还有策略是3个要件，价值观是非常重要。如果要排顺序，价值观是排第一名，会决定一家公司的未来。

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